Ce rapport est composé de trois parties. La première est un retour d’expérience sur la gestion de la crise Covid-19 par les acteurs du système hospitalier.  La deuxième partie porte sur les enseignements que l’on peut tirer de l’expérience de gestion qu’a constituée la crise Covid-19 pour les crises futures. La troisième partie donne trois orientations pour le management hospitalier de demain afin de rapprocher ces deux qualités qui semblent désormais nécessaires dans le fonctionnement de tout hôpital moderne, agilité et performance.

A partir de l’interview de 55 acteurs, deux chercheurs du CNRS ont tiré une série d’enseignements afin de mieux préparer les éventuelles prochaines crises sanitaires. Ils ont remarqué l’importance du management de soutien, de la transparence dans la communication et des espaces de prise de parole pour un personnel sous haute pression. Cette mise en commun des expériences a montré à quel point la créativité parfois transgressive des équipes de soins et d’administration peut devenir un atout majeur pour surmonter une épreuve de cette ampleur.

Une première partie présente le retour d’expérience de la gestion de la crise Covid-19. Elle traite de la manière dont les acteurs du système hospitalier ont compris la crise, la difficulté de ce processus de compréhension liée à l’ampleur du phénomène et la manière dont le système hospitalier s’est organisé pour gérer la crise et comment il y a fait face.

Des enseignements pour les crises futures et des orientations pour une rénovation du management du système hospitalier sont présentés dans deux chapitres suivants. Ils font l’objet du résumé ci-dessous.

Ces enseignements ne consistent pas à analyser comment la crise a été gérée mais à se demander comment, en fonction de ce qui s’est passé, on peut améliorer les capacités à affronter la crise future qui, par définition, ne ressemblera pas à la crise de la Covid-19.

De cette analyse, six points centraux se dégagent :

  • Savoir anticiper et réagir à bon escient

Il a fallu comprendre la situation, réagir à bon escient, et savoir actualiser son raisonnement

  • Développer un management de soutien

Il s’est agi d’un ensemble de démarches engagées au quotidien qui ont créé un environnement serein : informer dans un souci de transparence, bannir les comportements non-coopératifs, être présent physiquement, introduire un climat serein lors des échanges, être équitable dans la distribution des dons, ne pas oublier ceux qui sont en périphérie

  • S’adapter collectivement ou la force du travail en équipe

Plusieurs facteurs ont contribué donner un caractère au travail en équipe : l’établissement d’« espaces dialogiques », la capacité à coordonner son action avec celle d’autrui, et aussi d’aller vers autrui, la définition d’objectifs centrés sur la prise en charge des malades qui limitent les conflits subalternes, un pilotage stable avec un leadership et des précisions sur les missions de chacun des nouveaux entrants.

  • Susciter la créativité

Si ces innovations ont été le résultat d’aménagements de dispositifs existants, la recherche de solutions a pu conduire à imaginer des dispositifs innovants expérimentés dans des temps courts, souvent en transgressant les règles en vigueur. Le domaine où les innovations ont été les plus importantes a été celui de la télémédecine.

  • Etablir des partenariats

Créer et renforcer des partenariats a été un facteur-clé, que ce soit entre établissements de santé, avec les administrations, les agences, entre groupes professionnels, ou avec des industriels. La coopération entre établissements publics et privés, dans la mobilisation de ressources humaines ou matérielles comme dans le partage de la prise en charge des patients en réanimation a été sans doute la plus visible de même en EHPAD en mobilisant l’Hospitalisation à Domicile (HAD) et/ou des équipes mobiles dans le cas des filières gériatriques.

  • Être accompagné et guidé par les tutelles.

Il s’agit d’articuler le niveau local en première ligne, ce qui plaide pour une autonomie d’action des établissements et la prise d’initiative en proximité, avec les niveaux centraux et régionaux qui se justifient par le besoin de contrôle et de régulation sur l’ensemble du territoire, ce qui plaide pour un pilotage coordonné des initiatives.

 

Par ailleurs, la crise du Covid-19 a permis d’indiquer des voies pour améliorer le management du système hospitalier en temps normal.

En effet, la pandémie a été le révélateur de certains problèmes structurels amenant à réfléchir sur l’équilibre à trouver entre l’autonomie des établissements et le pilotage par leurs tutelles régionales ou nationales.

 

Trois orientations ressortent pour organiser au mieux le management hospitalier de demain afin de rapprocher agilité et performance qui semblent désormais nécessaires dans le fonctionnement de tout hôpital moderne.

 

Un hôpital agile et performant doit être capable dans le futur d’adopter des réflexes permettant d’anticiper, de réagir et d’adapter son organisation en conséquence.

 

  • Se préparer aux menaces par l’anticipation et la réactivité mais aussi l’adaptation.

La volatilité, l’incertitude, la complexité, l’ambiguïté des situations à affronter a obligé à raisonner différemment. Cette capacité d’adaptation revêt une forme structurelle et une forme managériale.

  • Penser le management en proximité en organisant le travail en équipe, en favorisant un management de soutien et en installant un pilotage partagé et autonome au sein de l’établissement de santé.

Un pilotage en binôme, soignant et administratif est un autre point évoqué. Il incombe à ce pilotage d’affirmer un style fédérateur permettant d’impliquer tous les échelons de l’hôpital. Sur ce plan, la crise a permis des circuits courts dans les échanges entre unités de soins et directions. Le régime normal, par comparaison, montre un besoin, celui d’affaisser les hiérarchies verticales qui existent au sein de l’établissement.

  • Établir des scénarios garantissant l’équilibre entre performance interne et territoriale en favorisant :

La capitalisation des pratiques collaboratives engagées entre professionnels situés dans différents lieux, les formes de partenariat, notamment entre établissements publics et privés, comme le souci de susciter de la créativité organisationnelle, notamment dans le cadre de la télémédecine.

La coordination des parcours, notamment dans le cas des maladies chroniques, de la prise en charge des personnes âgées, et des activités non-programmées. L’orientation qui en ressort est celle d’une recherche d’équilibre, entre deux approches. la reconnaissance de ce nouveau rôle avec le maintien du fonctionnement d’un hôpital guidé par sa performance interne. Ainsi La quête d’équilibre doit être envisager selon deux conceptions de la performance, l’une tournée vers l’activité interne de l’établissement, l’autre vers la coordination des parcours des patients.

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